LIDERAZGO

LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Es capaz de tomar decisiones acertadas para un grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente. Las cualidades que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

1.Liderazgo autocrático

Tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático

Estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás, de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.

5. Liderazgo Laissez-faire

  

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente  este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. 

7. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

8. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de managers, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

9. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.  Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.

10. Liderazgo nato

Se describen líderes natos o como líderes efectivos cuya capacidad de liderazgo es innato. Por lo tanto,  los líderes natos con los mismos términos se describen como un líder eficaz,  poseen las cualidades necesarias para establecer objetivos de la empresa, se unen con un personal y los motivan a alcanzar dichos objetivos. Estos líderes también anticipan los cambios y crean reacciones apropiadas.

11. Líder paterna lista

Actúa como un padre sobre protector con los otros miembros del grupo, los cuida y protege, quitándole todos los obstáculos de su camino, hacen cosas para ellos y les dice que no se preocupen, por que el ya lo ha resuelto todo para ellos es decir su familia, toma las decisiones, se siente satisfecho al saber. (Lalo, 1997) ,  (wilkipedia, 2003).

CONCLUSIÓN

Los lideres son un elemento importante dentro de un grupo, equipo de trabajo, de una organización o de una empresa, ya que los lideres tienen la capacidad de guiar o conducir a sus integrantes de equipo, les brinda confianza. También existen otros tipos de lideres que se identifican con diferentes características cada uno de ellos, estos se aplican en cualquier lugar que nos encontremos siempre nos vamos a encontrar con un tipo de líder deferente, al momento que se debe tomar una decisión debemos de analizar bien la decisión que se va a tomar, si si es correcta, pero en este caso primeramente debemos hacerlo saber el líder para que nos de su opinión para poder tomar la decisión y para que nos diriga el líder.

Trabajos citados

Lalo. (11 de marzo de 1997). lo recursos humanos. Recuperado el 28 de junio de 2013, de lo recursos humanos: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-liderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html

wilkipedia. (04 de octubre de 2003). wilkipedia. Recuperado el 29 de junio de 2013, de wilkipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que se utiliza para una mejor relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente son grupos de trabajo con empleados responsables. Se utilizan para que los trabajadores de alguna empresa o equipo de trabajo tomen las debidas decisiones correctas cuando sea necesario y la persona que toma una decisión debe tener el poder y seguridad en el mismo para tomar cualquier decisión  y con responsabilidad debe actuar. 

Así es como debe actuar la persona que se encuentra dentro de un equipo de trabajo, para trabajar en conjunto con los demás miembros, con esta estrategia los trabajadores comparten el liderazgo y colaboran en el proceso de mejoramiento del trabajo planean y toman decisiones de acuerdo al método de trabajo que se utilice dentro de esa empresa u equipo de trabajo. También se deben motivar a los empleados para que estén satisfechos dentro del equipo.

El Empowerment se clasifica en Poder= Responsabilidad (P=R).

Las principales características son el:

Ø  Orgullo.

Ø  Unión y solidaridad.

Ø  Voluntad.

Ø  Atención.

Ø  Credibilidad.

DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN

DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN

v LA TELARAÑA

Objetivo: Presentación, integración 

Materiales: Una bola de cordel, ovillo de lana, etc.

Desarrollo: Los participantes se colocan de pie formando un círculo y se le entrega a uno de ellos la bola de cordel el cual tiene que decir su nombre, procedencia, tipo de trabajo que desempeña, interés de su participación, etc. Luego, éste toma la punta del cordel y lanza la bola a otro compañero, quien a su vez debe presentarse de la misma forma. La acción se repite hasta que todos los participantes quedan enlazados en una especie de telaraña. 

Una vez que todos se han presentado, quien se quedó con la bola debe regresarla al que se la envió, repitiendo los datos dados por su compañero. Esta a su vez, hace lo mismo de tal forma que la bola va recorriendo la misma trayectoria pero en sentido inverso, hasta que regresa al compañero que inicialmente la lanzó. Hay que advertir a los participantes la importancia de estar atentos a la presentación de cada uno, pues no se sabe a quién va a lanzarse la bola y posteriormente deberá repetir los datos del lanzador. 

v  EL BUM

Objetivo: Animación, Concentración.

Desarrollo: Todos los participantes se sientan en círculo, se dice que vamos a enumerarse en voz alta y que todos a los que les toque un múltiplo de tres (3- 6- 9- 12, etc.) o un número que termina en tres (13- 23- 33, etc.) debe decir ¡BUM! en lugar del número el que sigue debe continuar la numeración. Ejemplo: se empieza, UNO, el siguiente DOS, al que le corresponde decir TRES dice BUM, el siguiente dice CUATRO, etc. Pierde el que no dice BUM o el que se equivoca con el número siguiente. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración por el número UNO. La numeración debe irse diciendo rápidamente si un compañero se tarda mucho también queda descalificado. (5 segundos máximos). Los dos últimos jugadores son los que ganan. 

El juego puede hacerse más complejo utilizando múltiplos de números mayores, o combinando múltiplos de tres con múltiplos de cinco por ejemplo.

v CANASTA REVUELTA

Objetivo: Todos los participantes se forman en círculos con sus respectivas sillas. El coordinador queda al centro, de pie.

Desarrollo: En el momento que el coordinador señale a cualquiera diciéndole ¡Piña!, éste debe responder el nombre del compañero que esté a su derecha. Si le dice: ¡Naranja!, debe decir el nombre del que tiene a su izquierda. Si se equivoca o tarda más de 3 segundo en responder, pasa al centro y el coordinador ocupa su puesto.

En el momento que se diga ¡Canasta revuelta!, todos cambiarán de asiento. (El que está al centro, deberá aprovechar esto para ocupar uno y dejar a otro compañero al centro).

v  CUERPOS EXPRESIVOS

Objetivo: Animación 

Materiales: Papeles pequeños.

Desarrollo: Se escriben en los papelitos nombres de animales (machos y hembra), ejemplo: León en un papelito, en otro Leona (tantos papeles como participantes).

Se distribuye los papelitos y se dice que, durante 5 minutos, sin hacer sonidos deben actuar como el animal que les toco y buscar a su pareja. Cuando creen que la han encontrado, se toman del brazo y se quedan en silencio alrededor del grupo no se puede decir a su pareja qué animal es.

Una vez que todos tienen su pareja, dice qué animal estaba representado cada uno, para ver si acertaron. También puede hacerse que la pareja vuelva a actuar y el resto de los participantes decir qué animal representan y si forman la pareja correcta.

v  ¡LEVÁNTESE Y SIÉNTESE!

Objetivo: Animación, Concentración.

Desarrollo: Todos sentados en círculo. El coordinador empieza contando cualquier historia inventada. Cuando dentro del relato dice la palabra "quien" todos se debe levantar, y cuando dice la palabra "no", todos deben sentarse.

Cuando alguien (no se levanta o no se sienta en el momento en que se dice "quien" o "no", sale del juego.

El coordinador puede iniciar la historia y señalar a cualquier participante para que la continúe y así sucesivamente. El que narra la historia, debe hacerlo rápidamente para darle agilidad si no lo hace, también pierde.

v EL MUNDO

Objetivo: Animación, Concentración.

Desarrollo: El número de participantes es ilimitado se forma un círculo y el coordinador explica que se va a lanzar la pelota, diciendo uno de los siguientes elementos: AIRE, TIERRA, Marola persona que reciba la pelota debe decir el nombre de algún animal que pertenezca al elemento indicado, dentro del tiempo de 5 segundos. En el momento en el que cualquiera de los participantes tira la pelota y dice" MUNDO", todos deben cambiar de sitio.

Pierde el que se pasa del tiempo, o no dice el animal que corresponde al elemento indicado.

Ejemplo: se lanza la pelota a cualquiera de los participantes, al mismo tiempo que le dice "AIRE", el que recibe la pelota debe responder en cuestión de cinco segundos: "paloma".

Inmediatamente lanza la pelota a cualquier otro participante diciendo "MAR", por ejemplo, y así sucesivamente.

El coordinador controla los cinco segundos y debe estar presionando con el tiempo. 

v LAS OLAS

Objetivo: divertir

Desarrollo: Se sientan todos en círculo cada uno en una silla, el animador explica que cuando diga ola a la derecha todos deben recorrerse una silla a su derecha lo más rápido que puedan, lo mismo si dice ola a la izquierda y cuando diga tormenta todos deben cambiarse a cualquier asiento. Ola a la derecha, ola a la derecha, ola a la izquierda, ola a la derecha, tormenta!!!, etc. El animador debe tratar de sentarse durante la tormenta y el que quede parado sigue dirigiendo el juego.

 v  ORDENA MI DESORDEN O RECOGE MI TIRADERO

OBJETIVO: Concientizar a los equipos de trabajo acerca del impacto negativo que sus actos u omisiones pueden tener en otras personas o equipos, afectando así la efectividad organizacional.

DISPOSICIÓN: Por lo menos dos equipos de 6-10 personas (en pares)

MATERIAL: Cada equipo dispondrá de 1 cordón de 75 cm. de largo cada uno por cada pareja.

DURACIÓN: 5 minutos para anudar, 10 minutos para desanudar, 5 minutos. Esta dinámica es perfecta para demostrar a los equipos de trabajo lo complicado que resulta para otros el poner en orden aquello que nosotros desordenamos ya sea por descuido o porque simplemente no tenemos conciencia alguna de las consecuencias de nuestros actos en los demás.

En la primera parte del ejercicio, los integrantes de cada equipo se colocan en círculo en puntos opuestos del salón. Cada integrante del equipo sujeta un extremo de cuerda, formando una estrella (el extremo opuesto de mi cordón lo sujetará la persona que está situada frente a mi). El facilitador les indica que deben anudar todos los cordones, pasando por encima o por debajo de las cuerdas de sus compañeros, sin soltar jamás su extremo de cuerda.

Al finalizar 5 minutos, el instructor pide a cada equipo que coloque su cuerda anudada en el suelo y los equipos intercambian lugares entre sí.  Durante los siguientes 10 minutos, intentarán deshacer los nudos causados por el otro equipo, una vez más sin soltar la cuerda.

                               

Al finalizar el ejercicio, el facilitador preguntará a los participantes cómo se sintieron con el ejercicio y cómo se pueden aplicar sus enseñanzas al entorno organizacional, haciendo hincapié en la frustración que puede sentirse al perder tiempo valioso del propio trabajo al tratar de ordenar lo que alguien más desordenó.

GRUPO FAMILIAR

GRUPO FAMILIAR

El individuo por lo general forma parte de varios tipos de grupos y es un grupo de dos o más personas  que interactúan para lograr una meta u objetivo establecido. Dentro del grupo  están involucrados tanto la familia como amigos cercanos, compañeros de trabajo, grupos sociales,  aficiones o entretenimiento y vecinos etc.  Hoy en día existen diferentes tipos de familia no todas las familias son iguales, es el elemento natural de nuestro entorno tanto universal  como la sociedad, la familias son lazos formadas mediante una pareja, conocido como matrimonio,  en algunas sociedades solo permiten la unión entre dos personas. Todo depende de la filiación entre padres e hijos o los lazos que se establecen entre los hermanos que descienden de un mismo padre. 

También puede diferenciarse la familia según el grado de parentesco entre sus miembros.  Las formas de vida familiares son muy diversas, dependiendo de factores sociales, culturales, económicos y afectivos. La familia, como cualquier institución social, tiende a adaptarse al contexto de una sociedad. Las familias suelen estar constituidas por  pocos o muchos miembros que suelen compartir la misma residencia.

El individuo busca como punto de referencia para la formación de respuestas efectivas como las de sus comportamientos, los grupos de familia son diferentes por que pueden ser de diferentes tamaños las familias, o ser tangibles e intangibles, trasmiten información útil a las demás personas o los distintos factores del ambiente físico, se puede transmitir directamente de manera verbal o indirecta por observación. Las diferencias que existen entre familias es el hogar ya que es la unidad de vivienda que tienen las familias, la vivienda tiende a tener los servicios básicos y las habitaciones necesarias, también hay hogares no familiares que son todas aquellas personas que no tienen una relación una de ellas son las parejas que no son casadas. 

Las familias se componen  de 2 miembros principalmente que son el jefe del hogar y  alguien que está relacionado con él, pero después vienen los hijos y así mismo se va formando el hogar después se conforma por los parientes. Los miembros de una familia asumen distintos papeles sociales  y emprenden diferentes comportamientos, toman diferentes decisiones.  Los papás son los controladores que regulan el flujo de información hacia su familia, también toman decisiones diferentes una podría ser cuando van a compara un bien o servicio tiene el poder de determinar si lo compran o no, se encargan de comprar un bien o servicio como por ejemplo el papá tiene que comprar comida para su familia en una tienda, el involucra-miento del marido/ mujer cambia según la decisión de que se trate y las etapas de decisión. El conflicto de las decisiones ocurre en ocasiones cuando los miembros de la familia no concuerdan en la toma de decisiones. En algunas familias trabajan los dos miembros para solventar los gastos que hay en el hogar o en ocasiones la mujer solo es ama de casa que hace todas las labores de casa.

En ocasiones hay familias que se destruyen debido a los cambios en el matrimonio y es cuando ocurren los divorcios, cuando ocurre esto normalmente la mujer si ya existen hijos prefiere divorciarse y mantener ella sola a sus hijos, todo esto empieza a ocasionar problemas y están involucrados toda la familia, o también muchas de las veces el papá es el que se va y deja sola a su familia, los padres casados en segundas nupcias es la que se crea a raíz de un nuevo matrimonio de uno de los padres. Este tipo de familia puede estar formada por un padre con hijos y una madre sin hijos, un padre con hijos y una madre con hijos pero que viven en otro lugar, o dos familias  que tienen  parentesco que se unen. En estos tipos de familia los problemas de relación entre padres no biológicos e hijos suelen ser un foco de tensiones, especialmente en el tercer caso.

También hay familias adoptivas son aquellas que reciben a un niño por el proceso de adopción toman esta decisión porque no pueden tener hijo y quieren formar una familia. los papá inculcan a los hijos los valores, religión, cultura etc. En las familias saludables y bien establecidas, los miembros se apoyan unos a otros, tienen una muy buena comunicación, son sinceros y honestos, platican unos con otros, hablan de todo, comparten sus problemas, alegrías, tristezas etc. Platican día a día como les fue dentro de sus actividades diarias. Pasan tiempo juntos como familia platicando, jugando, riendo, también comparten los valores, existe un acuerdo sobre una variedad de temas relacionados con la disciplina, los principios morales y limites. 

Tienen metas e intereses comunes es un incentivo para pasar tiempo juntos, están dispuestas a negociar y a encontrar soluciones ante la crisis que se les presente, tienen parámetros definidos para resolver los desacuerdos, cuando algún miembro de la familia ha roto las reglas que están dentro de su hogar, las personas están dispuestas a pedir perdón de inmediato y restituir el daño, están dispuestos a hacer sacrificios por el bien de la familia, no son egoístas todo lo comparten, entre los miembros brindan confianza y son dignos de ella, la confianza es como el pegamento que mantiene unida a la familia.  (wiki, 1985)

Bibliografía

wiki. (23 de enero de 1985). wikipedia. Recuperado el 02 de juino de 2013, de wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Familia

FACTORES HIGIENICOS DE HEABERG

 TEORÍA DE LOS 2 FACTORES

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene:

·         Sueldo y beneficios

·         Política de la empresa y su organización

·         Relaciones con los compañeros de trabajo

·         Ambiente físico

·         Supervisión

·         Status

·         Seguridad laboral

·         Crecimiento

·         Madurez

·         Consolidación

Factores de motivación:

·         Logros

·         Reconocimiento

·         Independencia laboral

·         Responsabilidad

·         Promoción

DINÁMICA DE HIGIENE

1.   Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.

2.   Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción.

3.   Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable.

4.   La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de sistemas integrados de higiene.

5.   La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación satisfactoria.

6.   Los factores higiénicos operan independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higiénicos y motivadores para crear incentivos.

7.   Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente.

8.   Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.

9.   Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mi últimamente?

10. Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva. 

CONCLUSIÓN

La motivación es hoy en día un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así una empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. La Motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Ahora nos queda claro que el capital humano juega un papel importante dentro de una organización. Muy lejos ha quedado la idea de que el trabajador no necesita motivación para desempeñar mejor su trabajo. Gracias a las diversas teorías sobre la motivación, podemos percatarnos de cuan importantes resultan todos los factores que contribuyen a motivar al trabajador, y como esto traerá mayores beneficios a las empresas, alcance sus objetivos Conflicto de rol múltiple, Escasos recursos, Valores y prioridades diferentes, Diferencias de percepción de un problema, en todo caso lo importante de este tema es que los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías, esto a su vez contribuye a que las empresas aprendan respecto a los conflictos que enfrenten y dar soluciones, así no se cometerá el mismo error en el futuro.

El conocer los distintos estilos de dirección resulta de igual forma importante, pues de esta manera, se puede saber que personas son los que deben estar a cargo de los puestos de dirección dentro de una empresa, estas deben contar con las características necesarias de un líder. (Duarte, 2002)

Bibliografía

Duarte, E. (27 de abril de 2002). sigma. Recuperado el 30 de mayo de 2013, de sigma: http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html

TEORÍA DE EXPECTATIVAS.

TEORÍA DE EXPECTATIVAS.

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más amplia­mente es la teoría de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus criti­cas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo  En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño:  la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.

3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.

En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.

Factores que influyen en las expectativas: 

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito.

Factores que influyen en la instrumentalidad: 

Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg, Recompensas intrínsecas: abarcan la satisfacción personal, parecidas a los factores de motivación de Herzberg

En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta, Davis y Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se­guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in­dividuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em­pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta­do deseado.

3. Relación recompensas-metas personales: El grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

Conclusión

Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. (Méndez, 2000) 

Bibliografía

                                                        

Méndez, R. (05 de junio de 2000). Pensamiento imaginactivo. Recuperado el 30 de mayo de 2013, de Pensamiento imaginactivo: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motivacion-El-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html

TEORÍA DE LAS “X “ Y “Y” DE MCGREGOR

LAS TEORÍAS “X”  Y  “Y”  DE DOUGLAS MCGREGOR

Las teorías “X”  y  “Y”, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.  

TEORÍA X

La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente.", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización.

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión".

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores.

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.

Las personas ejercen auto-dirección y auto-control al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.

 El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la solución de problemas.

En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

Considerar al individuo maduro y responsable.

Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la auto-dirección y auto-control y con escaso control externo.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Supuestos de la teoría x	Supuestos de la teoría y
Trabajan lo menos posible	Consideran el trabajo natural como el juego.
Carecen de ambición.	Se auto dirige hacia la consecución de los objetivos que se les confían.
Evitan responsabilidades.	En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.
Prefieren que los manden.	Tienen imaginación y creatividad.
Se resisten a los cambios.	Sienten motivación y desean perfeccionarse.
Son crédulas y están mal informadas.	Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.
Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.	Asume los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.

CONCLUSIONES

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tienen aun hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modos gerenciales.

McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo. La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.  La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero, los empleados están comprometidos con su trabajo y saben auto-dirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad. (santiago, 1998)

Bibliografía

santiago. (23 de febrero de 1998). GestioPolis. Recuperado el 30 de mayo de 2013, de GestioPolis: http://www.gestiopolis.com/