Planear y prepararse para la negociación

La negociación se define como una conversación entre dos o más personas para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad de dirigir y controlar una discusión utilizando técnicas, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos.

Iimplica identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios. Supone la utilización de técnicas modernas de resolución de conflictos y crear ambientes propicios de colaboración  logrando compromisos duraderos

Aunque no todas las personas que están por iniciar una negociación suelen prepararse y en cambio dejan que la negociación se dé sobre la marcha, es importante prever y realizar una adecuada planeación antes de realizar un proceso de negociación

Antes de empezar a negociar debemos hacernos las siguientes preguntas ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?

La preparación de la negociación es una actividad interna la cual es desarrollada para buscar la información. Cabe mencionar que la preparación puede ser el 50% del éxito de la negociación.

Para poder planear la negociación es necesario definir el problema o la situación de conflicto, los antecedentes que la originaron para así poder definir los objetivos. Así mismo se debe pensar en las fuerzas que motivaran a negociar

También es muy importante en la planeación formularse la siguiente pregunta: ¿Qué puedo hacer por la contraparte para que la motive, para que a su vez haga lo que yo pretendo?

Así mismo la planeación se divide en las siguientes etapas:

La negociación implica realizar las siguientes actividades:

1. Preparar y planificar  la negociación.

2. Intercambiar  información.

3. Recopilación de la información

4. Establecimiento de objetivos.

5. Desarrollar estrategias de actuación.

6. Preparar los medios para la negociación.

7. Cerrar  de la negociación.

Existen principalmente cuatro estilos de negociar, que provienen del Modelo de Cuadro Organizacional.

El Estilo Competitivo: Es usado para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: Es usado para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: Usado en situaciones donde domina la relación sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: Usado cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: Usado cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

Aspectos personales que influyen en la negociación

Carisma: Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia: Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las siguientes:

•  Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo hablar.
• Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
• Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
• Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás.
• Velocidad para responder y pensar.
•  Pensar con lógica.
• Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un manejo de la inteligencia emocional.

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo.

b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación e innovación.

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo.

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social.

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.

IMPORTANCIA DE LA ACTITUD ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS

IMPORTANCIA DE LA ACTITUD ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS

QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN: Entendemos por organización un sistema social con  unos límites relativamente definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina  recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e interroganizativos y una cultura específica.

La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.

QUÉ ES CONFLICTO: El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.

TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), según el ámbito en el que se sitúa:

·         Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

·         Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

·         Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

·         Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

·         Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

·         Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.

EL FLUJO DE TRABAJO COMO CAUSA DE CONFLICTO

Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.

En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.

TIPOS DE CONFLICTOS

Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:

·         Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos tales como la afectividad, la simpatía, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusión, no importándoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias.

·         Control de los grupos informales: Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresión de las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A través de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal.

LA NEGOCIACIÓN

La negociación es el proceso de comunicación dentro de un grupo, una organización o entre 2 o más personas,  para resolver un problema con el fin de llegar a un acuerdo o una solución satisfactoria entre ambas personas. La negociación se presenta en el momento que se establecen las condiciones,  es la habilidad de los seres humanos que debemos saber dominar, se debe tener   un objetivo clave y bien estructurado para llegar a convencer con la otra persona que se está negociando, también debemos buscar la forma de ofrecer los conocimientos que tenemos para llegar a un acuerdo o una solución, para poder llevar a cabo esa negociación sin ningún conflicto y que todas las personas que participan en la negociación estén de acuerdo con las condiciones establecidas.  

DINÁMICAS GRUPALES

Esta dinámica se realizó con el fin de representar varias dinámicas para una mejor integración dentro del grupo. Estas dinámicas se implementan para la integración de equipos de alto rendimiento.

http://www.youtube.com/watch?v=_GP0kMU08j4

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

EQIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Un modelo de equipos de alto rendimiento, a través de los conocimientos, habilidades y actitudes de sus integrantes organizados como unidades altamente efectivas, sean verdaderamente impulsores de una continua mejora en la prestación de servicios.

Un EAR se refiere a un grupo de personas que cuentan con conocimientos, habilidades y actitudes complementarias, quienes están comprometidos a cumplir con sus actividades que les corresponden con un propósito y metas de desempeño en común,  y que tienen una forma de hacer bien su trabajo por el cual se sienten  mutuamente responsables. El momento adecuado de promover a un EAR es ideal implementarlo cuando los grupos de trabajo no alcanzan los resultados esperados o cuando el que coordina o dirige (¿lidera?) el grupo de trabajo no sabe desarrollar las conductas apropiadas. También se promueve cuando al equipo o empresa le interese en obtener nuevas soluciones alternativas para toma de decisiones, cuando determinadas personas perciben posibilidades de mejoras en aspectos  específicos del trabajo y no existe una modalidad para expresarlo.

qué importancia tiene contar con EAR.

Primeramente contar con personal comprometido a:

• Aceptar responsabilidades en conjunto.
• Ser capaces de trabajar en equipo.
• Estar dispuestos a asumir a asumir conflictos productivos.
• Trabajar en la búsqueda de  alcanzar tanto objetivos  operativos como también de valores y de comportamientos productivos.

Como formar un EAR teniendo el mecanismo y  desarrollo grupal e identificando las conductas de liderazgo apropiadas a las diferentes situaciones. Las condiciones de un EQIPO DE ALTO RENDIMIENTO como instancia inicia se deben a llevar acabo varios pasos para un mejor funcionamiento es:

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• Reuniones con la dirección  de  la empresa  y responsable de la implementación del proyecto, a los efectos de acordar políticas, estrategias, propósitos de aplicación y además acciones para la puesta en marcha.
• Asistencia al responsable coordinador del proyecto en las etapas operativas de ejecución.
• Entrevistas conjuntamente con el coordinador del proyecto, a los posibles integrantes del o de los EAR, y selección de los mismos.
•  Asistencia al o a los EAR según plazo acordado previamente durante las sesiones de trabajoInforme al coordinador del proyecto sobre las condiciones de trabajo de los EAR.
• No se trata solamente de objetivos operativos, sino también de valores, de comportamientos, en la búsqueda de sinergia y optimización del capital humano. 

Qué motiva al EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO, a través de elementos que nos permitan conocer:

•         Cómo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus características y perfiles.
•         Cómo detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer y cómo “reconducir” dicha situación para recuperar un nivel de alto rendimiento.
•          Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.
•           Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.
•          Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas.
•          Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.
•          Qué tipo de herramientas propician la automotivación de los miembros del equipo.
•          Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo rendimiento del equipo.
•          Cuáles son las claves para mantener el “espíritu del equipo” a lo largo del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.

2. Las técnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicación en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a través de:

•         El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una política de comunicación más abierta.
•         La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo.
•         La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades que integran el equipo.
•         La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros del equipo.

3. Coaching: cómo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a través del consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.

LIDERAZGO

LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Es capaz de tomar decisiones acertadas para un grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente. Las cualidades que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

1.Liderazgo autocrático

Tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático

Estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás, de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.

5. Liderazgo Laissez-faire

  

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente  este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. 

7. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

8. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de managers, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

9. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.  Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.

10. Liderazgo nato

Se describen líderes natos o como líderes efectivos cuya capacidad de liderazgo es innato. Por lo tanto,  los líderes natos con los mismos términos se describen como un líder eficaz,  poseen las cualidades necesarias para establecer objetivos de la empresa, se unen con un personal y los motivan a alcanzar dichos objetivos. Estos líderes también anticipan los cambios y crean reacciones apropiadas.

11. Líder paterna lista

Actúa como un padre sobre protector con los otros miembros del grupo, los cuida y protege, quitándole todos los obstáculos de su camino, hacen cosas para ellos y les dice que no se preocupen, por que el ya lo ha resuelto todo para ellos es decir su familia, toma las decisiones, se siente satisfecho al saber. (Lalo, 1997) ,  (wilkipedia, 2003).

CONCLUSIÓN

Los lideres son un elemento importante dentro de un grupo, equipo de trabajo, de una organización o de una empresa, ya que los lideres tienen la capacidad de guiar o conducir a sus integrantes de equipo, les brinda confianza. También existen otros tipos de lideres que se identifican con diferentes características cada uno de ellos, estos se aplican en cualquier lugar que nos encontremos siempre nos vamos a encontrar con un tipo de líder deferente, al momento que se debe tomar una decisión debemos de analizar bien la decisión que se va a tomar, si si es correcta, pero en este caso primeramente debemos hacerlo saber el líder para que nos de su opinión para poder tomar la decisión y para que nos diriga el líder.

Trabajos citados

Lalo. (11 de marzo de 1997). lo recursos humanos. Recuperado el 28 de junio de 2013, de lo recursos humanos: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-liderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html

wilkipedia. (04 de octubre de 2003). wilkipedia. Recuperado el 29 de junio de 2013, de wilkipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que se utiliza para una mejor relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente son grupos de trabajo con empleados responsables. Se utilizan para que los trabajadores de alguna empresa o equipo de trabajo tomen las debidas decisiones correctas cuando sea necesario y la persona que toma una decisión debe tener el poder y seguridad en el mismo para tomar cualquier decisión  y con responsabilidad debe actuar. 

Así es como debe actuar la persona que se encuentra dentro de un equipo de trabajo, para trabajar en conjunto con los demás miembros, con esta estrategia los trabajadores comparten el liderazgo y colaboran en el proceso de mejoramiento del trabajo planean y toman decisiones de acuerdo al método de trabajo que se utilice dentro de esa empresa u equipo de trabajo. También se deben motivar a los empleados para que estén satisfechos dentro del equipo.

El Empowerment se clasifica en Poder= Responsabilidad (P=R).

Las principales características son el:

Ø  Orgullo.

Ø  Unión y solidaridad.

Ø  Voluntad.

Ø  Atención.

Ø  Credibilidad.

DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN

DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN

v LA TELARAÑA

Objetivo: Presentación, integración 

Materiales: Una bola de cordel, ovillo de lana, etc.

Desarrollo: Los participantes se colocan de pie formando un círculo y se le entrega a uno de ellos la bola de cordel el cual tiene que decir su nombre, procedencia, tipo de trabajo que desempeña, interés de su participación, etc. Luego, éste toma la punta del cordel y lanza la bola a otro compañero, quien a su vez debe presentarse de la misma forma. La acción se repite hasta que todos los participantes quedan enlazados en una especie de telaraña. 

Una vez que todos se han presentado, quien se quedó con la bola debe regresarla al que se la envió, repitiendo los datos dados por su compañero. Esta a su vez, hace lo mismo de tal forma que la bola va recorriendo la misma trayectoria pero en sentido inverso, hasta que regresa al compañero que inicialmente la lanzó. Hay que advertir a los participantes la importancia de estar atentos a la presentación de cada uno, pues no se sabe a quién va a lanzarse la bola y posteriormente deberá repetir los datos del lanzador. 

v  EL BUM

Objetivo: Animación, Concentración.

Desarrollo: Todos los participantes se sientan en círculo, se dice que vamos a enumerarse en voz alta y que todos a los que les toque un múltiplo de tres (3- 6- 9- 12, etc.) o un número que termina en tres (13- 23- 33, etc.) debe decir ¡BUM! en lugar del número el que sigue debe continuar la numeración. Ejemplo: se empieza, UNO, el siguiente DOS, al que le corresponde decir TRES dice BUM, el siguiente dice CUATRO, etc. Pierde el que no dice BUM o el que se equivoca con el número siguiente. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración por el número UNO. La numeración debe irse diciendo rápidamente si un compañero se tarda mucho también queda descalificado. (5 segundos máximos). Los dos últimos jugadores son los que ganan. 

El juego puede hacerse más complejo utilizando múltiplos de números mayores, o combinando múltiplos de tres con múltiplos de cinco por ejemplo.

v CANASTA REVUELTA

Objetivo: Todos los participantes se forman en círculos con sus respectivas sillas. El coordinador queda al centro, de pie.

Desarrollo: En el momento que el coordinador señale a cualquiera diciéndole ¡Piña!, éste debe responder el nombre del compañero que esté a su derecha. Si le dice: ¡Naranja!, debe decir el nombre del que tiene a su izquierda. Si se equivoca o tarda más de 3 segundo en responder, pasa al centro y el coordinador ocupa su puesto.

En el momento que se diga ¡Canasta revuelta!, todos cambiarán de asiento. (El que está al centro, deberá aprovechar esto para ocupar uno y dejar a otro compañero al centro).

v  CUERPOS EXPRESIVOS

Objetivo: Animación 

Materiales: Papeles pequeños.

Desarrollo: Se escriben en los papelitos nombres de animales (machos y hembra), ejemplo: León en un papelito, en otro Leona (tantos papeles como participantes).

Se distribuye los papelitos y se dice que, durante 5 minutos, sin hacer sonidos deben actuar como el animal que les toco y buscar a su pareja. Cuando creen que la han encontrado, se toman del brazo y se quedan en silencio alrededor del grupo no se puede decir a su pareja qué animal es.

Una vez que todos tienen su pareja, dice qué animal estaba representado cada uno, para ver si acertaron. También puede hacerse que la pareja vuelva a actuar y el resto de los participantes decir qué animal representan y si forman la pareja correcta.

v  ¡LEVÁNTESE Y SIÉNTESE!

Objetivo: Animación, Concentración.

Desarrollo: Todos sentados en círculo. El coordinador empieza contando cualquier historia inventada. Cuando dentro del relato dice la palabra "quien" todos se debe levantar, y cuando dice la palabra "no", todos deben sentarse.

Cuando alguien (no se levanta o no se sienta en el momento en que se dice "quien" o "no", sale del juego.

El coordinador puede iniciar la historia y señalar a cualquier participante para que la continúe y así sucesivamente. El que narra la historia, debe hacerlo rápidamente para darle agilidad si no lo hace, también pierde.

v EL MUNDO

Objetivo: Animación, Concentración.

Desarrollo: El número de participantes es ilimitado se forma un círculo y el coordinador explica que se va a lanzar la pelota, diciendo uno de los siguientes elementos: AIRE, TIERRA, Marola persona que reciba la pelota debe decir el nombre de algún animal que pertenezca al elemento indicado, dentro del tiempo de 5 segundos. En el momento en el que cualquiera de los participantes tira la pelota y dice" MUNDO", todos deben cambiar de sitio.

Pierde el que se pasa del tiempo, o no dice el animal que corresponde al elemento indicado.

Ejemplo: se lanza la pelota a cualquiera de los participantes, al mismo tiempo que le dice "AIRE", el que recibe la pelota debe responder en cuestión de cinco segundos: "paloma".

Inmediatamente lanza la pelota a cualquier otro participante diciendo "MAR", por ejemplo, y así sucesivamente.

El coordinador controla los cinco segundos y debe estar presionando con el tiempo. 

v LAS OLAS

Objetivo: divertir

Desarrollo: Se sientan todos en círculo cada uno en una silla, el animador explica que cuando diga ola a la derecha todos deben recorrerse una silla a su derecha lo más rápido que puedan, lo mismo si dice ola a la izquierda y cuando diga tormenta todos deben cambiarse a cualquier asiento. Ola a la derecha, ola a la derecha, ola a la izquierda, ola a la derecha, tormenta!!!, etc. El animador debe tratar de sentarse durante la tormenta y el que quede parado sigue dirigiendo el juego.

 v  ORDENA MI DESORDEN O RECOGE MI TIRADERO

OBJETIVO: Concientizar a los equipos de trabajo acerca del impacto negativo que sus actos u omisiones pueden tener en otras personas o equipos, afectando así la efectividad organizacional.

DISPOSICIÓN: Por lo menos dos equipos de 6-10 personas (en pares)

MATERIAL: Cada equipo dispondrá de 1 cordón de 75 cm. de largo cada uno por cada pareja.

DURACIÓN: 5 minutos para anudar, 10 minutos para desanudar, 5 minutos. Esta dinámica es perfecta para demostrar a los equipos de trabajo lo complicado que resulta para otros el poner en orden aquello que nosotros desordenamos ya sea por descuido o porque simplemente no tenemos conciencia alguna de las consecuencias de nuestros actos en los demás.

En la primera parte del ejercicio, los integrantes de cada equipo se colocan en círculo en puntos opuestos del salón. Cada integrante del equipo sujeta un extremo de cuerda, formando una estrella (el extremo opuesto de mi cordón lo sujetará la persona que está situada frente a mi). El facilitador les indica que deben anudar todos los cordones, pasando por encima o por debajo de las cuerdas de sus compañeros, sin soltar jamás su extremo de cuerda.

Al finalizar 5 minutos, el instructor pide a cada equipo que coloque su cuerda anudada en el suelo y los equipos intercambian lugares entre sí.  Durante los siguientes 10 minutos, intentarán deshacer los nudos causados por el otro equipo, una vez más sin soltar la cuerda.

                               

Al finalizar el ejercicio, el facilitador preguntará a los participantes cómo se sintieron con el ejercicio y cómo se pueden aplicar sus enseñanzas al entorno organizacional, haciendo hincapié en la frustración que puede sentirse al perder tiempo valioso del propio trabajo al tratar de ordenar lo que alguien más desordenó.